De la constrângeri cronice de capacitate la o administrare corporativă performantă a proprietății statului și o deetatizare transparentă, eficientă și predictibilă.
Decizia de a concentra funcția de proprietar în cadrul APP a fost luată în 2017, dar nu a fost însoțită, în timp util, de capacitarea instituției. Reorganizările ulterioare au modificat structura fără o analiză funcțională care să arate ce limitări trebuie corectate.
APP exercită rolul statului de proprietar asupra unui număr mare de companii de stat și a unui patrimoniu de zeci de miliarde de lei, însă o face cu o structură proiectată ca a unui minister, cu resurse umane insuficiente și slab remunerate, fără instrumentele digitale necesare unui mandat atât de extins și fără agilitatea și independența necesare implementării lui.
Analiza funcțională suprapune cerințele impuse de cadrul normativ peste parametrii reali de design organizațional și măsoară decalajele, pe cele patru arii funcționale ale agenției. Apasă pe fiecare constrângere pentru a vedea constatările și implicația.
Absorbită de activități curente cu valoare adăugată contestabilă, APP nu reușește să aloce timp planificării, deși bunele practici i-o cer.
O instituție care nu-și planifică propria dezvoltare nu poate impune disciplină strategică întreprinderilor pe care le administrează.
Unele cerințe sunt acoperite doar formal, iar cele introduse de Strategia de proprietate nu se regăsesc deloc în parametrii de design.
Fără transpunerea cerințelor în structură, Strategia de proprietate rămâne un document de politici lipsit de instrumentul instituțional care s-o aplice.
Structura APP reproduce designul tipic unui minister, deși are altă menire, iar subordonarea către Guvern amplifică presiunea politică și slăbește coordonarea dintre ministerul de ramură și autoritatea care implementează strategia de proprietate a statului.
Subordonarea actuală amplifică presiunea politică asupra conducerii și estompează linia dintre elaborarea politicii de proprietate și implementarea ei.
Agenția revendică standarde înalte de guvernanță corporativă de la entitățile administrate, însă nu le transpune în propria arhitectură organizațională.
O agenție care nu se guvernează ea însăși corporativ pierde autoritatea, morală și practică, de a impune buna guvernanță companiilor de stat.
O parte din registre nu mai sunt ținute manual, însă SI RPPAPS acoperă doar funcționalul de evidență și monitorizare a patrimoniului public — nu și valorificarea sau administrarea corporativă.
Fără instrumente digitale dedicate dincolo de evidență, valorificarea și administrarea patrimoniului rămân lente, mai puțin transparente și mai expuse riscului de corupție.
Funcția de administrare corporativă este realizată prin două direcții cu mandate suprapuse, copleșite de avizări mărunte în locul guvernanței reale.
Statul-proprietar ajunge să verifice detalii contabile în loc să se comporte ca un acționar care cere performanță consiliilor și directorilor.
Structura tratează valorificarea în funcție de tipul bunului, ceea ce dispersează aceleași competențe în mai multe direcții și le pune în concurență cu alte activități.
Fără specializare pe instrument, valorificarea rămâne lentă și impredictibilă, exact opusul deetatizării eficiente pe care o cere Strategia de proprietate.
Activitățile de suport sunt răzlețe și nu tratează unitățile specializate drept clienți interni, în timp ce remunerarea și competențele nu permit atragerea specialiștilor.
Cu două treimi din posturi ocupate și un management al riscurilor slab organizat, agenția nu poate audita sistematic procesele critice și pierde specialiștii pe care îi formează.
Toate constatările converg către o singură concluzie: structura nu mai corespunde mandatului.
Reorganizarea APP nu vizează doar administrarea corporativă, ci toate cele trei funcții ale mandatului. Ea se desfășoară etapizat, pe trei orizonturi de timp, pe termen lung soluția fiind crearea unui Holding de stat.
Acestea sunt propunerile Expert-Grup pentru o nouă misiune și viziune ale APP, ce ar urma să fie aprobate prin Programul de Dezvoltare Instituțională — articulate aspirațional și orientate spre impact (beneficiul public, economia de piață), nu spre conformare, spre deosebire de formulările operaționale din PDS 2016–2018.
Recomandarea noastră este ca structura nouă să se organizeze în jurul celor trei funcții majore ale mandatului, eliminând suprapunerile și micromanagementul.
O direcție generală unică de guvernanță corporativă, cu o unitate dedicată de monitorizare a performanței și bunei guvernanțe a entităților administrate.
Evidența patrimoniului public și monitorizarea financiară, sprijinite de operaționalizarea sistemului informațional SI RPPAPS.
Valorificarea proprietății publice și a terenurilor (zeci de mii de ha), organizată pe instrumente — privatizare, PPP, concesiuni — nu pe tipul activului.
Principiile care ar trebui să ghideze administrarea și valorificarea proprietății publice.
Administrarea corporativă a companiilor cu capital de stat (doar S.A., după delimitare și transformarea Î.S. în S.A.).
Conducere profesionistă prin consilii independente. Cu timpul, APP nu mai administrează companii de stat — administrarea corporativă se transferă integral către holdingul specializat.
Doar întreprinderile aflate în proces de privatizare sau de reorganizare în I.P. (dacă mai există la acea dată).
Valorifică eficient patrimoniul public, cu KPI concreți pentru terenuri (arendă, locațiune, superficie, comodat), privatizări, concesiuni și PPP inițiate, cu monitorizare impecabilă, și ține evidența patrimoniului public.
Pe termen lung, un Holding de stat preia rolul de proprietar pentru S.A. strategice nepasibile privatizării. Este destinația reformei, nu primul pas: până atunci, modelul de holding de stat trebuie ancorat în Strategia de proprietate și în Legea nr. 121/2007. Finanțarea holdingului ar urma să provină exclusiv din dividendele încasate de la întreprinderile administrate.
Reorganizarea avansează pe trei orizonturi de timp. Pe termen scurt rezolvăm problemele stringente de eficiență; pe termen mediu consolidăm guvernanța și ancorăm modelul în lege; pe termen lung ajungem la destinație — Holdingul de stat — până în 2029.
Problemele stringente de eficiență. Reorganizarea internă pe cele trei funcții (HG nr. 902/2017), operaționalizarea SI RPPAPS, curățarea registrului de întreprinderi-balast, transformarea Î.S. în S.A. și delimitarea, întărirea funcției de valorificare, trecerea APP în subordinea MDED (30.11.2027 — de accelerat) și depolitizarea conducerii.
Consolidare și ancorare. Guvernanță corporativă întărită și consilii profesionalizate, management al riscurilor (ISO 31000) și standarde de control intern, analiză predictivă în SI RPPAPS și ancorarea conceptului de Holding în Strategia de proprietate și în Legea nr. 121/2007.
Destinația. Crearea Holdingului de stat ca întreprindere-mamă pentru S.A. nepasibile privatizării, cu APP fortificat în calitate de fondator, și alinierea completă la misiunea și viziunea asumate prin Programul de Dezvoltare Instituțională.
Înainte de orice holding, răspunsul la problemele stringente de eficiență este o APP fortificată: curățarea registrului de întreprinderi-balast, transformarea Î.S. în S.A. și delimitarea, digitalizarea proceselor și consolidarea funcției de valorificare a patrimoniului și a terenurilor publice. Tot acum, APP capătă un model de finanțare care îi permite să rețină specialiști.
Salariu de funcție plus o componentă suplimentară de până la 100%, cu premii și adaosuri pentru complexitate, pentru a atrage și menține specialiști.
Veniturile din valorificarea și înstrăinarea patrimoniului public — fără presiune suplimentară pe bugetul de stat.
Separarea administrării corporative de deetatizare aliniază structura la mandat și deblochează performanța sectorului întreprinderilor de stat.
Consilii independente selectate prin concurs, în locul desemnărilor politice și al interimatelor interminabile la conducerea companiilor de stat.
Administrare profesionistă a întreprinderilor strategice prin consilii, cu obiective de performanță monitorizate cu instrumente moderne.
Holdingul se autofinanțează din serviciile de management, iar APP din valorificarea patrimoniului — fără presiune permanentă pe bugetul de stat.
Eliberată de povara corporativă, APP se concentrează pe privatizări, concesiuni și parteneriate public-private predictibile.
Raportarea anuală a rezultatelor administrării corporative și prezentarea, în plenul Parlamentului, a stării patrimoniului public.
Competențele de valorificare se organizează pe instrument — locațiune, concesiune, PPP, privatizare — nu pe tipul activului.
Pașii leagă diagnosticul — deja realizat — de funcționarea efectivă a noului model și de transparența anuală. Holdingul este ultimul pas, ținta pentru 2029.